最后服务的专栏功能是售后服务，即销售之后产物的库存成果抵偿，辅助用户实时修复。从需好比：鞋匠做的甚有甚到甚存甚鞋子坏了，送回鞋餔，该存鞋匠再给修睦，专栏让主顾不断穿。库存随着工业化时期的从需到来，产物的甚有甚到甚存甚产量越来越大，产物自身也愈加重大，该存斲丧历程逐步完陋习范化。专栏当产物泛起误差或者成果时，库存产物再也不被送到制作厂里培修以及复原，从需而是甚有甚到甚存甚有特意的售后服务职员上门来服务。

零配件营业是该存工业化发展的产物

服务网络离用户越近，服务响应就越快捷;业余的人做业余的事件，让客户更患上意;规范化的斲丧，保障了区别产物上同样一个整机的不同性，服务模式也从培修酿成找到破损的整机，并替换新整机。这样的培修历程不光愈加速速、坚贞，还能着落老本，保障品质。

这种服务模式的改动是工业化发展的产物。在培修服务中的一个严主因素便是整机，给产物的不可计数种整机编码、仓储，在培修中可能知道哪一个整机破损，编号多少多，从而很快地在整机货仓里找到对于应的配件，实时替换破损的整机，迅速复原产物的功能，逐步组成为了零配件的营业。

培修以及配件营业最后是为了产品质保的需要，在此历程中企业逐步发现：他们不光可能从产物销售中取患上利润，还能从质保期之后的培修服务以及零配件销售中取患上福利。明天，产物的相助越来越强烈，相助对于手之间比的是谁的产物功能更好，价格更有劣势。可是，区别相助对于手运用的整机区别，竞品的整机未必能装在自己的产物上，因此对于零配件就组成为了未必水平的“呵护”，零配件营业的相助相对于小一些。

此外，零配件价格比产物低良多，客户对于零配件价格的锐敏度较低，当他们亟需复原产物功能时，并不会太合计整机价格的高下，复原产物功能的优先权要高良多，这让企业在零配件营业中可能实现更高的利润率。以是，良多制作商(特意是外资企业)从整机营业中赚了良多钱。

直到有一天，当产物的数目越来越多时，配件利润也变患上越来越蛊惑，市场上泛起了良多特意制作零部件(以替换原厂件)的企业，才突破了制作商在零配件市场的这种“操作”。

最后零配件营业的功能是保障

最后，零配件营业的主要功能是保障，特意是质保期内的服务保障，实时替换破损的整机，复原产物功能，这里的紧张词是“实时性”。为此，企业开始建树整机库存，因为整机库存最大的益处便是延迟了交货期，改善了实时性。

整机库存能延迟交货期，改善服务实时性

企业发现：服务越实时，客户越患上意，服务可能抵偿产物的弱点，着落客户的报怨，对于降职客户口碑以及市场占有率有很大辅助。为了保障服务实时性，企业对于整机货仓的要求便是：“客户需要甚么货仓有甚么”，因为一旦泛起整机缺货，每一每一会造成客户的报怨，影响产物销售以及客户患上意度。在这种脑子教训下，货仓主管的库存策略也很重大，宁多勿少，杜绝缺货，起劲保障客户患上意度。

可是，这种库存策略也带来了很大错误，企业经营光阴越久，货仓里僵滞库存越多。因为产物更新换代，良多整机积贮多年曾经无奈发售，良多企业并不解决那些僵滞库存，从账面上看他们并无损失一分钱，实际上僵滞库存曾经造成为了重大的财政损失，因为这些库存曾经很难变现。

在良多企业里，都泛起了一种特别的征兆：库存越来越大，可缺货的状态却越来越严正，库存周转率越来越低，导致企业配件营业投资报答率不断着落，良多老板对于此大刀阔斧。

随着后市场营业相助日益强烈，零配件营业的利润也在不断着落，良多零配件的毛利润都低于20%。假如不能操作好整机库存的瘦弱状态，企业配件营业很可能泛起盈利。良多老板并不清晰其中的道理，他们只看到配件营业带来的利润，却不看到僵滞库存每一年升值的损失，轻忽了整机库存的持有老本。

我愿望大师思考一个紧张的成果：假如有一天你退出配件营业，你货仓里的整机库存可能以甚么样的价格动手?思考到其中的损失之后，你还能赚钱吗?

降职配件营业功能必须知道该存甚么

随着配件相助越来越强烈，企业不能只思考配件营业的保障功能，还必须思考配件营业的经营功能，企业必须连结“客户需要甚么货仓有甚么”的库存理念。

首先，不人能做到“要甚么有甚么”，那样整机库存将大到无奈负责，企业也不这个财力部署这么多整机库存。

第二，纵然企业有这个财力，也不应该这么做!因为这样做的服从将导致重大的库存积贮以及浪费。思考一下：一台20吨级的发掘机，有约莫4,000种整机，其中罕用的调养件以及易损、易耗件不到100种，95%的整机妄想寿命超过10,000小时，货仓要甚么有甚么，意思何在?5年后误差率回升才开始需要某些整机，如今部署库存是否理智?5年日后客户还会找你购买整机吗?

第三，企业假如不能盈利，就无奈生涯。配件营业也必须思考投资报答率，必须关注库存周转率这个库存功能指标。当库存周转率着落时，就诠释企业库存的瘦弱状态泛起成果，假如不能接管措施降职功能，企业早晚会进入盈利区。

整机库存打点必须关注库存周转率

那末企业若何才知道该存甚么整机呢?尽管是依据库存历史数据的合成以及发掘，重大地讲，企业需要回覆一个成果：当你明天需要某个整机时，你多久能耐患上到这个整机?思考到定货周期以及交货期之后，假如谜底是2个月，企业就必须在货仓里至少存2个月需要的整机库存，再加之未必的牢靠库存(比喻：1个月)来防御缺货。假如该整机每一个月的平均需要量是20个，货仓里就需要至少放60个这种整机，并定期填补库存，能耐够保障供货的实时性。

卓越的库存妄想职员必须学会精准地合计每一个整机的公平库存量，既防御不用要的缺货，又保障不泛起整机的积贮以及僵滞，这便是今世整机库存打点给企业提出的挑战。

假如企业依然沿袭曩昔的方式，只依靠履历做库存妄想，不光会产生越来越多的僵滞库存，给企业造成损失，还会泛起越来越严正的缺货状态，让客户产生报怨，最终会导致客户消散，这种双重“失血”将会劫持到企业的瘦弱发展。

从“需要甚么有甚么”到“该存甚么存甚么”，是时期普及以及发展的未必服从，是企业从粗放式打点到详尽化打点的转变，不做出改动的企业未必被时期所淘汰。